企业组织绩效管理效力探讨论文指导

来源:广东论文网 / 作者:论文君 / 2021-04-18 10:41
现代化企业倡导以人为本的管理理念,因此人力资源管理在企业组织管理体系内重要性凸显。但人力资源管理并非对人力资源的简单堆砌,而是要在保证人岗匹配、人力资源分配均衡的基
现代化企业倡导“以人为本”的管理理念,因此人力资源管理在企业组织管理体系内重要性凸显。但人力资源管理并非对人力资源的简单堆砌,而是要在保证人岗匹配、人力资源分配均衡的基础上,运用先进管理技术调动各岗位人员工作积极性,统一其与企业发展目标,使其能够积极投身于企业战略目标的落地与落实中。绩效管理则是人力资源管理中激发人员工作动因、提升人岗匹配程度的有效技术手段。近年来,我国城市化建设取得了显著成效,农村及贫困地区居民物质生活条件明显改善,对于完善基础设施的需求也更为迫切。中交二航局第一工程有限公司承担着建设港口、高速公路、桥梁等基础设施工程的社会责任,致力于在技术上寻求突破,加之政策的支持及宏观经济环境的改善,企业获得了长足的发展。笔者任职该企业发展运营部中级经济师,在长期工作中对企业组织绩效管理形成了新的思考,下文将结合实际工作经验阐述提升企业组织绩效管理的措施。
 
相关概念及理论依据
 
相关概念
 
1.组织绩效。组织绩效是指在一定时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。从狭义层面上来看,企业组织绩效是指企业绩效。从广义层面上来看,可以将企业组织按照业务类型、工作内容等划分为若干个单元,企业组织绩效便是各单元绩效。如无特殊说明,文章提及的“企业组织绩效”均为广义层面下的企业组织绩效。2.绩效管理。绩效管理(PerformanceManagement)直译为表现管理,结合绩效以及绩效评价的含义可明确绩效管理是指对员工工作结果进行考核、反馈、奖惩等一系列流程的综合体,是一个持续循环的过程。绩效管理的实施必须以企业战略规划与目标为导向,通过将抽象、笼统的战略目标量化为具体的绩效考核指标体系,促成企业战略目标的分流;通过制订企业级、部门级及员工级绩效考核评价指标,督促各部门、岗位及人员执行战略目标;通过绩效评价周期性、阶段性各部门、岗位及人员战略目标的执行情况;通过绩效管理的反馈,了解绩效管理各个环节中存在的问题,并重新调整绩效管理相关制度、绩效评价的方式等。
 
理论依据
 
KPI考核方法,即关键绩效指标法,是指通过企业战略目标细化而来的关键绩效指标,对部门、岗位及人员的综合表现进行量化考核,发现部门、岗位及人员工作中存在的问题,并以此为依据制订奖惩激励机制、工作细则等相关绩效管理制度。KPI考核法能够构建员工工作目标与战略目标的隐性关联,评价直接影响企业经营的关键以及重要行为,可以帮助企业管理者快速、准确地知晓企业经营情况,为企业经营管理决策提供支持。随着企业的现代化发展及绩效管理理论与实践研究的日益完善,KPI考核法与平衡记分卡理论联合应用,可以弥补KPI考核法只针对企业经营关键指标考核的不足,综合考虑影响企业经营与发展的内外部因素,从企业、部门、员工三个层级,财务、客户、内部流程、学习成长四个维度构建完善的关键绩效指标体系,继而由内而外完整反映出企业当前经营生产与发展情况,有助于企业绩效管理的转型与升级。提升企业组织绩效管理的措施
 
以协同为基础做好绩效管理的前期准备
 
协同是指系统内各要素在相互竞争、配合中促进系统完善、延伸系统功能的过程。企业组织是人、财、物等各类要素的集合体,要想构建合理的要素间关系,就需要促进各类要素之间的协同,以此保证企业的良性运转。为此,建议企业由上至下提升领导班子、各岗位人员对绩效管理的认识,营造浓厚的高绩效企业文化氛围。首先,成立单独的绩效管理办公室,通过保证组织的独立性提升绩效管理的权威性与话语权。绩效管理办公室由董事会薪酬与绩效管理委员会领导,用以执行委员会的决策事项、协调处理绩效管理过程中的相关事宜、对各部门及各人员的绩效考核结果进行汇总、公示,并审理申诉意见。其次,对领导班组进行培训,使其深入领会绩效管理的内涵、掌握绩效管理基本方法等,为绩效管理的有序与有效实行奠定基础。最后,构建畅通的协同沟通机制,明确指出管理者与被管理者沟通的切入时机、沟通内容以及沟通形式等。如将管理者与被管理者的双向沟通分为三个阶段。其一,绩效面谈准备。绩效管理人员准备好面谈问题、掌握沟通技巧。员工提前做好准备,总结在前一阶段工作中遇到的问题、存在的不足以及对绩效管理的看法等;其二,正式面谈阶段。双方讨论阶段性工作目标及具体完成情况,管理人员告知员工成绩突出的地方及需要改进的方面,了解员工工作、生活等方面的需求并给予帮助,听取员工意见、了解员工职业生涯规划目标,并与其共同制订下一阶段工作计划;其三,面谈结束阶段。绩效管理人员总结与员工讨论的问题,约定下次面谈的时间与地点,告知员工公司对其成长与发展的认可及鼓励,向上级反馈员工对公司及组织的期望。在面谈结束后管理人员将面谈内容转化为文字材料,并将其提交薪酬及绩效考核委员会。此种贯穿于绩效管理全过程的双向沟通机制,既有助于绩效管理目标的分流、绩效计划的下达,又能鼓励员工参与到绩效管理中,为绩效管理的优化与改进蓄势赋能。
 
以战略为导向制订完善的绩效管理计划
 
鉴于企业战略与绩效管理的逻辑关系与内在联系,要想保证绩效管理实施的有效性、评价的公平性及反馈的及时性,就需要全面梳理企业战略目标,明确企业当前及未来发展主要方向、业务拓展范围、企业所处市场行业变化趋势等,全面识别影响企业战略目标落地、落实的内外部因素,外部因素如宏观政策环境、行业环境、前沿颠覆性技术、企业产品市场占有份额、竞争优势等,内部因素如企业的组织架构、经营生产等各项经济活动、人才储备等管理环节、企业当前现金流、资本结构等。在了解上述信息后总结企业总体战略、企业在技术、人才、产品等层面的具体战略目标,并以此为基础设计并进一步完善企业组织绩效管理体系,保证绩效管理与企业战略高度契合,以绩效管理目标的实现助推企业战略目标的落地、落实。以企业战略为导向的组织绩效管理计划包括绩效目标,企业级、部门级与员工级KPI,绩效考核实施方案,绩效考核结果的应用。首先,企业组织绩效目标的制订要以企业战略目标为导向,对此可以基于平衡记分卡的四个维度,分别从财务指标、客户服务、内部流程、学习与成长四个方面对企业战略目标进行逐层分解,得到企业战略地图。同时,围绕各维度的战略目标确定企业级、部门级与员工级KPI。其次,绩效考核实施方案包括绩效考核的主体、对象、实施周期等。其一要对绩效考核主体进行培训,尤其要注重对其进行绩效考核原则、流程、指标选取、权重赋值等方面的培训,提升其绩效考核水平。其二要从上级、同级、下级及客户四个维度对绩效考核对象的工作情况、能力、态度等进行综合考核,全面反映其工作业绩。此外要采用月度、季度、年度的绩效考核周期,结合企业短、中、长期目标保证绩效考核的全面性与动态性。最后,要将绩效考核结果应用于管理决策、人员晋升、薪酬水平确定等各个方面,在最大程度上避免企业组织绩效管理流于形式。
 
以发展为原则注重绩效考核结果的应用
 
以员工薪酬为例。员工薪酬的发放需要以绩效管理结果为依据,才能保证绩效管理能够对员工形成有效激励。其一,根据绩效管理结果改进薪酬水平。企业根据当前的资金状况及人才现状,应重点考虑如何留住优质骨干技术人员,降低人员的流动率。为此,企业可根据当前薪酬水平与业内同等级岗位薪酬之间的比值,确定不同等级员工的薪酬水平。为企业做出重大贡献的、获得中高级职称的、具备硕士及以上学历的专业人员,其薪酬标准应略高于行业薪酬平均水平,即薪酬比例应“>1”;普通员工及实习员工,为了降低其流动性,薪酬比例应“≈1”。其二,根据绩效管理结果改进薪酬结构。建议企业重新建立员工薪酬结构。首先,通过绩效管理进行岗位价值评估,确定不同工作的相对价值。企业根据自身发展战略,对现有岗位进行分析,全面深入地了解各个岗位的工作内容,以及岗位与岗位之间的联系;同时,详细掌握岗位工作完成所需的知识、能力、品质、经验等岗位人员素质,依托优化后的绩效评价指标体系对岗位工作进行定量分析。对于施工类企业来说,项目施工是其价值链中的主要活动,因此,企业要围绕项目建设对岗位进行分工,在纵向分工上实现集权与分权,在横向分工上考虑专业化和工作扩大化。此外,企业应当根据业务数据,如收入、利润、人力成本等确定未来一定时期内的岗位人数,明确岗位任职资格,综合考虑任职人员的学历与专业、创新与变通、责任心与进取心,以结构清晰的岗位设置、明确的岗位责任以及契合岗位目标的任职资格,作为薪酬结构建立的基础。其次,在薪酬调查中,企业应当注意薪酬分位值、中位值、平均值以及职位匹配几个重要指标。对于薪酬结构,要尽可能对标准薪酬进行量化,以达到更好的激励效果,同时要按照岗位价值贡献,给予员工一定的稳定工资。企业组织绩效管理是企业管理体系内重要的组成部分。随着工程建设行业的发展,施工企业正处于机遇与挑战并存的环境中,要想切实提升自身履职尽责能力、扩大经济效益、降低经营成本,就需要积极提升绩效管理质效,以此借助先进的管理技术夯实企业人才软实力基础,促进企业健康、可持续发展。
 
参考资料:
 
[1]孙一弦.企业组织绩效管理的探索与实践——以中石化长岭分公司为例[J].企业改革与管理,2020(08):90-91.
 
[2]李翼,姜胜.卓越绩效管理模式在火力发电企业的应用[J].中国电力教育,2019(07):42-45.
 
[3]李峰.企业组织绩效管理分析[J].中外企业家,2019(13):114.
 
作者:甘志蔚